ana sayfa    ekonomi, iktisat    insan kaynakları yönetimi

insan kaynakları yönetiminde başarı değerlendirme

özet

bu çalışmada, insan kaynakları yönetiminin en önemli işlevlerinden biri olan başarı değerlendirme; kavram olarak incelenmiş, örgüt yönetiminde işgörenler açısından önemi üstünde durulmuş, kamu ve özel kurumlarda işgörenlerin başarı değerlendirme hakkındaki görüşleri tespit edilmiş ve bu yönde tavsiyeler geliştirilmeye çalışılmıştır.

1. giriş

insan kaynakları yönetiminde, başarı değerlendirmenin yeri ve önemi günümüzde de halen tartışılan en önemli sorunlardan biridir. esasında, işgörenin bir işyerine ilk alınması ile birlikte ve çalışma yaşamının her aşamasında, çalışmaları, gözlem ve netice itibariyle değerlendirilmektedir. bu tür faaliyetler, ancak başarı değerlendirme gibi bir sistem içerisinde yapılırsa anlam kazanabilir.

bu maksatla, makalenin birinci kısmında; başarı değerlendirme kavramının önemi, amaçları ve yöntemleri incelenmiştir.. daha sonra, başarı değerlendirmenin niçin ve nasıl yapıldığı, kimlerin yaptığı, hangi sıklık derecesinde yapıldığı ve neticelerinin aktarılma durumu yapılan bir araştırma ile ortaya konulmuştur. çalışmanın son kısmında ise, değerlendirmelere ait olarak tavsiyeler sunulmuştur.

2. başarı değerlendirme

2.1. başarı değerlendirmenin tanımı ve önemi

genel anlamda başarı değerlendirme; işgörenin kabiliyetlerini, potansiyelini, iş alışkanlıklarını, davranışlarını ve benzer niteliklerini diğerleriyle karşılaştırarak yapılan sistematik bir ölçmedir (diverrez, 1976: 23; ataay, 1985: 243 ; efe, 1989: 3 ve erdoğan, 1983: 35).

cahit tutum'a göre başarı değerlendirme, kişinin başarı derecesi ile ilgili bir yargıya varma işlemi biçiminde tanımlanmaktadır (tutum, 1976: 167 ve aşkın, 1978: 275).

bu tanımlar, başarı değerlendirmenin ne kadar geniş kapsamlı, karmaşık ve soyut bir kavram olduğunu göstermektedir. dolayısıyla, başarı değerlendirmenin nasıl algılandığı, niçin yapıldığı, değerlendirmeyi kimlerin yapacağı ve neticelerin işgörenlere açıklanması, çalışmanın hedefi açısından son derece mühimdir.

geçmişte başarı değerlendirme, işgörenin üretim kapasitesinin denetlenmesi yanısıra, görevini ne ölçüde iyi yaptığını saptamaya ait faaliyetlerin tamamı, kısaca bir denetleme aracı olarak değerlendirilmiştir. günümüzde ise başarı değerlendirme ile işgörenin işletme için aktivitesinin ölçülmesi ve yönetimin isteklerinin ne ölçüde gerçekleştiğinin saptanmasının yanında; işgörenin terfi, eğitim, ücret ve işe devamı gibi hayati öneme sahip konuların da ortaya konulduğu söylenebilir.

başarı değerlendirme, insan kaynakları yönetiminin fonksiyonlarını hem etkilemekte, hem de ondan etkilenmektedir. bundan başka, işlerin tanımı, talimatlandırılması ve eşit dağıtımı için iş analizi ile yakından ilgilidir. böylece, işgörenin tanımlanan işe olan katkısı, başarı değerlendirmenin ilk şartı olabilir.

bunların yanında, işgörenlerin sosyal ve psikolojik yapılarını öğrenmiş olmak için bazı psikoteknik analizler ve şahsi özelliklerinin de ölçülmesi gerekir (erdoğan, 1987: 155). çünkü insanlar, sosya-ekonomik sistemin en iyi temsilcilerinden biri olan örgüt içerisinde anlam kazanabilirler. bu açıdan örgütlerin, işgörenleri şekillendiren ve yönlendiren biçimsel bir yapısı vardır (tortop, 1992: 29 ve canman, 1993: 5 ).

yönetimin, işgörenleri günlük, aylık ve yıllık periyotlarda, bir plan ve sıra içerisinde yaptıkları faaliyetler açısından izlemesi biçimsel değerlendirme; gün içerisinde izleme yoluyla takdir ve uyarması ise biçimsel olmayan değerlendirme olarak kabul edilir.

işgörenin işe başlamasından başlayarak şahsi nitelikleri ve başarılarında, işe başladığı güne göre gelişme ve gerileme olabilir. bu da yöneticilerin beden, ruh, düşünce ve kabiliyetleri bakımından işgöreni iyi tanımalarına işaret eder.

kısacası işgören, ilk önce, çalışmasının karşılığını görmek ister ve liyakat bekler. bu konu, işgörenin kendini ve işteki başarısını düzeltici ve geliştirici yönde etkili olduğu gibi örgüt ve işgörenin verimini de artırır.



2.2. başarı değerlendirmenin amacı

çalışma yaşamında ve çevredeki devamlı değişimler göz önüne alınırsa, başarı değerlendirmenin amaçlarının da devamlı olarak değişmesi kaçınılmazdır. buna karşılık, başarı değerlendirmenin amaçları; yönetsel, özendirme ve veri toplama olarak genelleştirilebilir (youngblood, 1987: 229). örgütler belirli sürelerde; terfi, yer değiştirme, ücret, cezalandırma, işten ayırma, ödüllendirme ve eğitim ihtiyacı gibi hususlarda bir dizi kararlar alırlar. alınan bu kararlar, başarı değerlendirmenin amacına katkıda bulunabilir ve tıpkı zamanda örgütün verimliliğine ve insan kaynakları yönetimine ışık tutarlar.

değerlendirmelerin en genel hedefi, işgörenlerin emsalleri arasında, iş başarıları yönüyle ayırt edilmesi olarak belirtilebilir (geylan,1992:162). başarı değerlendirmenin amaçları, ölçmeye ve gelişmeye ait amaçlar olarak iki başlık altında incelenebilir.

2.2.1. ölçmeye ait amaçlar

bu amaçlar, işgörenin performansı ile ilgili bilgi edinmeyi temin eder. bu bilgiler, örgütte yönetsel kararların alınmasında kullanılır (tyson ve york, 1989: 140 ve fomburn ve laud, 1983: 21). ölçmeye ait amaçlar;

- geleceğe yönelik gelişme potansiyeli ile ilgili bilgi edinmeyi ve yargıya varmayı temin eder,

- bir üst göreve terfi edecek işgörenleri ve yer değiştirme kararlarını belirler,

- eğitim ihtiyacını belirler,

- işgörenlerin uyarılmasını temin eder,

- ücretlerin belirlenmesine ve ödüllendirmeye temel teşkil eder.

ölçmeye ait amaçlar, "işe göre adam" ilkesine ideal olarak işgörenin seçilmesi ve değerlendirilmesine temel oluşturabilir (stoner, 1982: 547 ve keith, 1984: 632).

2.2.2. gelişmeye ait amaçlar

değerlendirmelerin neticesi itibariyle, işgörenin etkinliğini ve verimini artırmak için, gelişmeye yönelik amaçlarından söz edilebilir. bu amaçlar;

- işgörene motivasyon temin eder,

- işgörenin çalışma hevesini artırabilir,

- geri besleme ile işgörenin gelişmesini temin eder (moorhead, 1989: 601),

- örgütü geliştirerek, örgütsel aktivitesi artırma yönünde rol oynar,

- yönetici ve yönetilenler arasında dengeli bir iletişim temin eder.

başarı değerlendirmenin bu yöndeki amaçları, işgöreni geliştirerek örgütün ve yönetimin amaçlarına uyum göstermesine katkıda bulunur. kısacası her iki yöndeki amaçlar; işgörenin başarılarını geliştirmeyi, başarısızlıklarını ise düzeltmeyi temel alır.

2.3. başarı değerlendirmenin yöntemleri

başarı değerlendirmenin hangi yöntemlerle uygulamaya konulacağı, onun ne vakit ve niçin yapıldığı kadar mühimdir. başarı değerlendirmenin belki de en önemli neticesi budur. çünkü başarı değerlendirmenin nasıl yapıldığını öğrenmiş olmak ve neticesini değerlendirmek, onu daha da iyi anlamamızı sağlayabilir.

değerlendirmeye ait yöntemler; örgütlerin yapısına, yönetimin amacına, işgörenin beklentilerine, çevreye, teknolojik etkenlere ve terfi planlarına göre değişebilir. yöntemler günümüze, geçen vakit içerisinde değişerek ulaşmıştır. her yeni yöntem, eskisini düzeltmeye yöneliktir.

konu hakkında yazın incelendiğinde, yöntemleri, temel olarak iki ana grupta toplamak olasıdır. bunlardan birincisi klasik, diğeri ise çağdaş başarı değerlendirme yöntemi olarak ele alınabilir.

2.3.1. klasik başarı değerlendirme yöntemleri

bu yöntemler, genellikle alt düzeydeki işgörenleri kapsar (elmer ve smith, 1977: 338-370). işgörenlerin işlerinde gösterdikleri başarıdan çok, kişiliklerinin değerlendirilmesine dayanır. yöntemlerin, nesnel olmayan ölçütlere dayandırılması, değerlendirmenin gizli yapılması, değerlendirmede astlardan temsilci olmaması ve değerlendirmeyi daha çok yargıya ve denetime dayandırarak ele alması gibi sakıncaları vardır.

bu metoda göre yapılan değerlendirmeler, işgörenler açısından korku, basınç ve ceza aracına dönüşebilmektedir. bu yönüyle, klasik yöntemlerin gelişmiş yöntemlere yol göstermesi tek pozitif yanını oluşturur. klasik yöntemler, bireysel ve grup değerlendirme yöntemleri olarak ele alınabilir.

ilgili yazın incelendiğinde, bireysel yöntemler; boylandırma (artan, 1989: 125-127; aşkın, 1978:83 ; ataay, 1985: 256; dicle, 1982: 42; şenatalar, 1978: 262), karşılaştırma listeleri yöntemi, değerlendirme yöntemi ve alan incelemesi yöntemi olarak ele alınabilir. bu yöntemler, tek değerlendirici tarafından, sayıca az işgörenin çalıştığı işyerlerinde uygulanmaktadır. yöntemler, daha çok iş ağırlıklı olup, uygulaması kolay ve basittir.

grup değerlendirme yöntemleri, birden fazla katılımcı ile yapılan değerlendirmeleri kapsar. oluşturulan grupta, yöneticinin yanında yardım ve tertipli kayıt için personel bölümünden bir temsilci de bulunabilir. değerlendirmeler, bireysel yöntemlere göre uzlaşmayı gerektirdiğinden, karmaşıklık gösterebilir. bu konudaki yazın incelendiğinde yöntemler; iş başında değerlendirme, amirlerin değerlendirmesi, astların değerlendirmesi, akranlar ve iş arkadaşlarının değerlendirmesi olarak ele alınabilir.

2.3.2. çağdaş başarı değerlendirme yöntemleri

klasik yöntemler, işgöreni görev ağırlıklı değerlendirme yaklaşımı ile ele almaktadır. halbuki çağdaş yöntemler, işgörenin yaptığı işi başarma derecesinin yanısıra, onun beklentilerini de değerlendirmelerde göz önüne alan yaklaşımlarla ele almaktadır. bu yöntemler, değerlendirmelerde astların yönetime katılmasını amaçlamaktadır (milton, 1981: 497; bingöl, 1990: 187). bu yaklaşımlar, bir miktar daha ileri götürülerek; işgören, örgütün bir “iç müşterisi” olarak kabul edilmekte ve buna göre değerlendirilmektedir (koçel,1982: 354-358).

çağdaş yöntemlere göre, başarı değerlendirme rutin olarak yapılmaktan çok zorunlu yapılır duruma gelmiştir. bundan başka, bu yöntemlerle yapılan değerlendirmeler, işgörenlerin beklentilerini daha ön planda tutmayı temel almaktadır. bu husus hakkında yazın incelendiğinde, yöntemler; amaçlara göre değerlendirme, kendi kendini değerlendirme, değerlendirme merkezleri aracılığıyla değerlendirme (megginson, 1981: 232-237; gibson vd., 1982: 459-463; paksoy, 1986. 124), insan kaynaklarını muhasebeleştirilmesi ve müşterilerin değerlendirmesi (casho, 1992: 285-287; uyargil, 1994: 35) olarak sınıflandırılabilir.
recep yücel