çoğu organizasyon, günümüzde, personel seçiminde iş analizi yöntemlerine dayanarak, bireysel kademedeki görevleri belirleyip bunlarla ilişkili olduğu düşünülen, yine bireysel kademedeki bilgi, beceri ve kabiliyetleri (bby) performansın yordayıcıları olarak ele almaktadır. personel tercihi doğal olarak görev ile ilişkili olduğu belirlenen yordayıcıların (bby’ler) tespit edilmesine dayanır. ancak performans tek kademeden ibaret bir yapı değildir.
ployhart ve schneider (2002,a) yordayıcı, kriter ve performans ilişkisini çok-düzeyli (multi-level) bir model üstünden açıklama yoluna gitmişlerdir. bu modelde kriter ve yordayıcılar birey, grup ve örgüt düzeylerinde performansı yordamaları açısından ayrı ayrı ele alınmıştır. ployhart ve schneider’a (2002,a) göre bu durumun pekçok getirisi vardır. geleneksel iş analizi yöntemleriyle elde edilen görevlerle ilgili olan bby’ler takım performansını ve örgütsel verimliliği yordamada yetersiz kalabilir. örneğin bireysel kademede bir işi aktif bir şekilde yapabilmek için lazım bilgi beceri ve kabiliyetlerin tümüne sahip olan bir birey, örgüt düzeyinde; örgüt iklimiyle, örgütsel değerlerle, veya grup düzeyinde; koordinasyon, karşılıklı bağlılık ve bunlar gibi mümkün pekçok yapıyla uyuşamaması sebebiyle beklenen performansı veremeyebilir. belli işler için bireysel görev performansıyla ilişkisiz gibi görünen yapılar takım veya örgüt seviyesinde değerlendirildiğinde önem kazanabilir. yada başka bir açıdan bakacak olursak, yardımlaşmayı ve dayanışmayı örgütsel kademede bir değer olarak belirleyen bir örgütte, rekabet odaklı bir çalışan, iş için lazım olan bby’lere sahip olsa da işyerinde problemler yaşayabilir, verimli bir performans gösteremeyebilir.
çok-düzeyli yaklaşım, performansın değişik düzeylerdeki kriter ve yordayıcılarını açığa çıkararak bireyin örgüte daha sağlıklı bir katkı yapmasına olanak verir. çok-düzeyli bir analize göre eleman tercihi sonucunda çalışanın iş doyumu ve örgütsel bağlılığı artabilir. klasik yaklaşımda takım veya örgüt düzeyindeki ölçütlerle ilişkili olan bby’ler mevcut olsa dahi, bireysel kademede bir analiz yapıldığından bu yordayıcılar göz ardı edilebilir. benzer biçimde, klasik personel seçiminde üstünde anlaşılamayan bby’ler değerlendirmeye alınmaz. ancak bby’lerin değişik düzeylerdeki (takım, örgüt) ölçütlerle ilişkisi olabileceği düşünülürse bu bilgi de atlanmış olur. (iş analizi sürecinde başvurulan iş uzmanlarının yalnızca bir kısmı mevcut bağlantıyı görmüş olabilir). halbuki analiz seviyeleri ayrıştığında, ve iş analizi bu düzeylerdeki bilgileri açığa çıkaracak biçimde yapıldığında, çalışanlar bu seviyelerin ve farklı kademedeki kriterlerin farkına daha kolay varabilirler ve daha verimli olarak çalışabilirler. bu tür bir yaklaşımla çalışanların örgütteki yükselme ve maaş artışları gibi yönetimsel kararları daha sağlıklı değerlendirmeleri sağlanabilir. çünkü bu tür kararlar her vakit bireysel kademedeki bby’lere göre verilmeyebilir. sonuçta eleman seçiminde analiz düzeylerini hem kriter hem yordayıcı açılarından grup ve örgüt düzeylerine çıkarmak olası ve lazım gibi gözükmektedir.
ancak değişik düzeylerde kriter ve yordayıcılar oluşturmanın potansiyel çıkmazları da vardır. örneğin birey düzeyindeki yordayıcıların örgütsel ölçütlerle olan bağlantısını kurmak kolay olmayabilir veya bu bağlantı çok net olmayabilir. bu ilişkilerin geçerliğinin sağlanması da bundan başka ele alınması gereken bir konudur. başka bir husus da değişik düzeylerdeki yordayıcıların nasıl ağırlıklandırılacağıdır (ployhart ve schneider, 2002,b). bu ağırlıklandırma bireyin görevine, çalışan bir takım üyesiyse, takımdaki pozisyonu ve görevlerine göre değişebilir. değişik düzeylerdeki analizlerin eleman seçiminde yansıyan bir boyutu da etik ve yasal sınırlamalardır. örgütsel kademede, çalışanların etnik çeşitliğini performansın yordayıcısı olarak ele alan bir örgütte bu özelliğin eleman seçimine yansıması başvuranlar tarafından pozitif olarak karşılanmayabilir ve yasal problemler çıkarabilir (ployhart ve schneider, 2002a). birey ve örgüt düzeyindeki kriterlerin kesişememesiyle ilgili bir durum da örgütün özendiricilere ve ödüllere bakış açısıyla ilgili olabilir. çalışanlara verilen ödül ve özendiricilerin, örgütsel verimlilikle bağlantısı olmadığını düşünen bir örgütü düşünelim. bu örgütün personel seçiminde uyguladığı yöntem yalnızca görevlerle ilgili bby’leri içeriyorsa ödül ve teşviklerle ilgili yordayıcı (örgüt düzeyiyle ilişkisi olan) dikkate alınmamış olacaktır. halbuki başvuranların bu yordayıcıyla ilişkili değişik beklentileri olabilir. örgütsel kademedeki kriter ve yordayıcıların nasıl oluşturulacağının belirlenmesi de dikkat edilmesi gereken bir konudur (ployhart ve schneider, 2002,b).
bireysel ve görev düzeyindeki yapılan yordamaların eksikleri ve sakıncaları olduğu kuşkusuzdur. ancak bazı örgütlerin bu duruma alternatif çözümler üretmekte olduğu söylenebilir. örneğin bazı işe alım ilanlarında, başvurulan işle bağlantısı olmaksızın yalnızca endüstri mühendisliği, makine mühendisliği gibi bölümlerden mezun olanlar hedeflenmektedir. burada belli ki görev düzeyindeki bby’ler göz önünde tutulmamaktadır. ancak potansiyel olarak, bu bölümlerden mezun olan lisans öğrencilerinin, öğretimleri boyunca pekçok takım projelerinde yer almaları, işe karşı olan tutumları, belli bir alt kültür içerisinde yetişmiş olmaları (hacettepe kültürü, odtü kültürü, vs.) ve örgüt için kritik önem taşıyan bazı özelliklere sahip olmaları, bu hedef kitlenin ortak özellikleri olarak değerlendirebilir. örgütler bu yolla daha önceki eleman seçme tecrübelerine dayanarak farkında olarak yada olmadan kendi örgütsel kademedeki ölçütleriyle (üretkenlik, verimlilik vb.) ilişkili olarak eleman seçme yoluna gitmektedirler. doğaldır ki, örgüt düzeyindeki pekçok ölçütün birey seviyesinde yordanması olası değildir. örgütlerin bu tür bir seçmeyle söz konusu kısıtlamaları gidermeyi amaçladıkları düşünülebilir. fakat yalnızca örgütsel kriterlere göre seçme yapmanın potansiyel olumsuzlukları da unutulmamalıdır. uygun ve zor olan bireysel ve örgütsel yordayıcıların her ikisini de göz önünde tutup olasıysa her bireyin pozisyonuna göre değişik bir ağırlıklandırma uygulayarak eleman seçmektir.
bireysel kriter ve yordayıcılara ek olarak örgütsel kademede bir analiz yapılıp örgüt düzeyindeki kriter ve yordayıcıların belirlenmesi örgütsel verimlilik açısından çok mühimdir. ancak daha önce de belirtildiği gibi bireysel yordayıcılarla örgütsel kademedeki kriter ve yordayıcılarla geçerli ilişkilerin kurulması zordur (ployhart ve schneider, 2002,a). bu bağlantılar üstünde fikir birliğine varmak olası olmayabilir. fikir birliğine varılan yordamaların esasında geçerli olmadığı durumlar olabilir. bu da örgütü yanlış elemanı seçmeye yöneltir. örneğin, örgütsel verimlilik yordayıcılarından birisi, müşteri memnuniyeti olan bir örgütte, bu ölçütün bireysel yordayıcılarla nasıl bir ilişkisinin olduğu çok net değildir ve bunun analizi çok vakit alabilir. birey düzeyindeki değişik bby’lerin üst düzeylerdeki yapılarla ilişkisi bireyden bireye farklılık gösterebilir. mesela bir çalışan bu hedefe (müşteri memnuniyeti) bilişsel yeteneğiyle katkıda bulunurken bir başkası işi gerektirmediği halde (bby’ler arasında bulunmadığı halde) kendi departmanında veya başka departmanlarındaki iş arkadaşlarına yardım ederek katkıda bulunur. bu tür yordayıcıların saptanabilmesi için birden çok seviyesi kapsayacak bir iş analizi yapılmasını (ekstra vakit ve para) gerektirir. personel seçiminde örgütsel kriter ve yordayıcılara fazla ağırlık verilmesi başvuranların cinsiyet yada etnik ayrımcılığa maruz kalmalarına yol açabilir, bireysel görevler seviyesinde lazım bby’ler başvuranlarda bulunmayabilir (mezun olunan bölüm esas alınarak eleman seçme örneğinde olabileceği gibi), kişilik değişiklikleri göz ardı edilebilir, bu özellikler örgütsel değerlerle çatışabilir ve bireyin görev performansını negatif yönde etkileyebilir.
ahmet tahsin güldal
endüstri psikoloğu
personel seçiminde çok düzeyli yaklaşım
etiketler [