ana sayfa    ekonomi, iktisat    insan kaynakları yönetimi

örgüt kültürü ya da örgütsel kültür bir örgütün (organizasyonun) tutumlarını, deneyimlerini, inançlarını ve değerlerini kapsar. örgütsel kültür “örgütün mensupları tarafından paylaşılan değerlerin ve normların toplamı” olarak tanımlanmıştır. kültürün unsurlarını oluşturan bu değerler ve normlar çalışanların birbiriyleriyle ve kurum dışındakilerle olan ilişkilerini düzenlemektedir. örgütsel kültüre pararlel olarak kurum içerisindeki çalışma gruplarının da kendilerine özgü davranış kalıpları ve iletişim yöntemleri vardır. örneğin bilgisayar teknisyenlerinin, örgüt kültüründen bağımsız olarak, kendi uzmanlıkları neticesi geliştirdikleri bir dil ve davranış kalıpları mevcuttur.

örgütsel kültürün tesirinin bilimsel olarak belirlenebilmesi için kültürün doğru bir biçimde ölçülmesi gerekmektedir. örgütsel kültürün karmaşık bir yapısı olduğundan ölçümü pek zordur. örgütsel kültür ölçümünde yaygın olarak kullanılan yaklaşımları şöyle sıralayabiliriz.

kültürün öz-rapor değerlendirmesi

örgütsel kültürü ölçmenin en kolay yolu, bir öz-rapor ölçeği oluşturarak bunu çalışan örneklemine uygulayıp, peşinden da kültürü tanımlamak için sayısal bir indeks oluşturmaktır. en fazla kullanılan öz-rapor öçeklerinden biri örgütsel kültür profili’dir (ökp). ökp örgütsel kültürü, örgütte hakim olan değerler çerçevesinde ölçer. ökp nin ölçtüğü değerler: yenilik, detay odaklılık, agresiflik, netice odaklılık, destekleyicilik, ödüllerin doğası, kesinlik ve takım odaklılık özellikleridir.

yaygın olarak kullanılan başka bir öz-rapor ölçeği de hofstede’nin örgütsel değerler ölçeğidir. bu ölçümde incelenen potansiyel örgütsel değerler; süreç odaklılık-sonuç odaklılık, çalışan odaklılık-iş odaklılık, dar-profesyonel, açık sistem-kapalı sistem, gevşek kontrol-sıkı kontrol, kural koyucu kontrol-sıkı kontrol değerleridir.

öz-rapor ölçümlerinin uygulanması nispeten kolaydır ve araştırmacıya örgütsel kültürü tanımlamak veya karşılaştırmak için nicel indeksler temin ederler. fakat üstelik öz-rapor değerlendirmelerinin birtakım sınırlamaları da vardır. bu sınırlamalardan ilki örgütsel kültürün önemli bir bölümünü oluşturan esas sayıltıların açığa çıkmama ihtimalidir. bu esas sayıltılar, çalışanlar tarafından sorgulanmadığından çalışanlar bunların farkında olmayabilirler. uzun zamandır örgüt kültürü içerisinde yoğrulan çalışanlar örgütsel kültürü yüzeysel bir şekilde tanımlayabilirler. başka bir problem da öz-rapor ölçümlerinin katılımcılara rasgele bir yapı sunmasıdır. çalışanlara sunulan değerlerin dışında örgüt kültürüne önemli katkıda bulunmakta olan değerler de olabilir.

öz-rapor ölçümleriyle ilgili olarak son bir problem da, katılımcıların tanımladığı kültürün, gerçek mi yoksa uygun olan kültür mü olduğunu değerlendirme şansı olmamasıdır.

kültür değerlendirmesinin etnografik yöntemleri

etnografi, davranışın niteliksel ve gözleme dayalı olarak değerlendirmesi olarak tanımlanmıştır. bu yöntemde, gözlemi yapan kişi örgütte uzun süreli gözlemler yaparak kültürü değerlendirme yoluna gider.

etnografik araştırmacıların gözlem dışında kullandığı bir yol da, örgüt üyeleri arasından bilgi sağlayıcılar kullanmaktır. bilgi sağlayıcı, araştırmacının, istediği bilgilere ulaşmasına yardımcı olur. yeterli bilgi alınabilmesi için bilgi sağlayıcının, örgüt ile ilgili kapsamlı bilgiye sahip olması gerekmektedir. bu kişi genelde uzun zamandır örgütte çalışan kişiler arasından seçilir.

uzun süreli çalışanların avantajsız tarafı ise, bu kişiler örgüt kültürüyle çok fazla iç içe geçmiş olduğundan, içerisinde bulundukları kültürü eksiksiz olarak tanımlayamayabilirler. öte yandan örgütte yeni çalışmaya başlamış bir çalışanın, örgüt kültürünü daha iyi bir biçimde kavraması beklenebilir. araştırmacı olasıysa değişik çalışma sürelerine sahip bilgi vericilerle çalışmalıdır.

etnografik kültür değerlendirmesinin en önemli avantajı, araştırmacının, çalışanlara örgüt kültürü ile ilgili soru sormasını gerektirmemesidir. gözlem yöntemi örgüt kültürünü oluşturan esas sayıltıları, açığa çıkarması açısından daha kuvvetli bir yöntemdir. çünkü çalışanlar bu esas sayıltıların farkında olmayabilirler. ancak etnografi emek yoğun bir yöntemdir ve itina gerektiren bir süreçtir. vakit ve gözlem kabiliyeti gerektirir. gözlemcinin de yanlı olmaması gerekmektedir.

kültürel değerlendirmenin diğer yöntemleri

örgütsel kültür araştırmasında sık kullanılmayan bir yöntem örgütün arşivsel dokümanlarının kullanılmasıdır. örneğin, bir örgütün yıllık raporunun içerik analizinden geçirilmesi örgüt kültürü ile ilgili önemli bilgiler sunabilir. çok sık kullanılmayan başka bir yöntem de kültürün, örgüt çalışanlarının bilişsel haritalarıyla ölçülmesidir. bilişsel haritalama, çalışanların örgüt hakkındaki bilgiyi nasıl işlediklerini belirlemek için kullanılır. bilişsel haritaları yapılandırmak için çalışanlarla görüşülür. elde edilen bilgiler standartlaştırılmış kodlama süreçlerine tabi tutulurlar.

örgütsel kültürün değişimi

örgütsel kültür rasgele bir şekilde gelişmez, bu vakit alan bir süreçtir ve örgütün rekabetçi çevreye ayak uydurmasına yardımcı olur. örgütler bu rekabetçi çevreye uyum sağlayabilmek ve yaşamda kalabilmek için kültürlerini değiştirmek zorunda kalabilirler.

kültürel değişimle ilgili öne çıkan iki önemli soru öne çıkmaktadır:
örgütün kültürünü değiştirmek neden çok zordur?
örgütsel kültürü değiştiren yaygın mekanizmalar nelerdir?

kültür değişimi neden zordur?

örgütsel kültürün zaman geçtikçe değişime uğraması kaçınılmazdır. ancak zor olan, örgüt kültürünün çabuk bir değişime zorlamasıdır. bu tür bir değişimin zor olmasının nedenlerinden biri schein’in tanımıyla ilgilidir. bu tanımda da belirtildiği gibi kültürün özünü çalışanlar tarafından paylaşılan esas sayıltılar oluşturur. bu sayıltıların “temel” olması da çalışanlar tarafından sorgulanmaması ve değişmemesi anlamına gelir. örgütte bazılarının bu esas sayıltılara uymaması mevcut çalışanların bunlara daha sıkı bağlanmasına neden olur.

bunun yanısıra kültürel değişimin zor olmasının başka bir nedeni de her vakit, mevcut dengelerden kazanç sağlayan birilerinin bulunmasıdır.

kültürel değişimin zor olmasını son nedeni de adaptasyon hakkındadır. kültürler birtakım hedeflere ulaşmak için veya bir çevreye uyum sağlayabilmek için gelişirler ve muhafaza edilirler. kültürler genellikle çevreye uyum sağlayıcı bir konuma geldiklerinde sabitlenirler. bu nedenle kültürü değiştirmek adına yapılan, yanlış yönlendirilmiş ve yapay girişimler dirençle karşılaşabilir.

örgütsel kültürün değişiminin doğası

schein’e göre örgütler de insanlar gibi birtakım hayat aşamalarından geçerler. doğum ve ilk gelişim döneminde örgüt kurulur ve kendine özgü bir kültür geliştirmeye başlar. bu aşamada kültürü kurucu veya kurucunun ailesi belirler. ve örgütün yaşayabilmesi için çalışanların örgüte bağlılığının çok yüksek olması gerekmektedir. ikinci aşamada örgüt yapısal olarak büyür, yeni girişimlerde bulunur, yeni pazarlara girer. kültürel açıdan baktığımızda da bu büyüme örgütsel alt-kültürlerin ortaya çıkmasına neden olur. bu aşamada alt-kültürlerin çok fazla farklılaşıp genel örgüt kültürünün zayıflaması tehlikelidir. bu modelde son aşama ise örgütsel olgunlaşmadır. bu noktada örgütler yenilenme veya durgunlaşma nihayetinde de ölme arasında bir seçimle yüzyüze kalırlar. örgütsel kültür bu tercihin yapılmasında önemi bir etkiye sahiptir.

doğum ve ilk gelişim aşamasında örgütsel kültür dört mekanizmayla değişebilir.

doğal evrim mekanizması örgütün yaşaması için çevresine uyum sağlama sürecidir. örneğin örgütün ilk zamanlarından otokratik bir kültürden çoğulcu bir kültüre geçmesi uyum sağlayıcı bir değişim olmuşsa bu, örgütün kalıcı kültürü durumuna gelebilir. örgütü ilk zamanlarında değişime uğratan mekanizmalardan ikincisi de örgütsel terapi yoluyla öz-yönlendirmeli evrim dir. örgütteki karar alıcılar kültürün nasıl olması gerektiğini belirleyerek nasıl bir değişim olacağına karar verirler. buradaki “örgütsel terapi” kültür değişimini kolaylaştırmak için kullanılan çeşitli müdahaleler anlamına gelir. kültürel değişimi başlatan bir başka mekanizma da melezler tarafından yönetilen evrim dir. bu taktirde örgütte çalışan melezler önemli pozisyonlara atanırlar. melez mevcut kültür içerisinde yetişmiş ancak bu kültürün tüm sayıltılarını kabul etmemiş bireydir. bu bireylerin örgütte önemli pozisyonlara gelmesiyle örgüt kültürü yavaş ve uyum sağlayıcı bir değişim yaşar.

örgütün ilk aşamasında rastlanan mekanizmalardan sonuncusu dışardan gelenler tarafından yönetilen devrim dir. bir önceki mekanizmadan değişik olarak burada değişim dışardan gelenler tarafından gerçekleştirilir. dışardan gelenler örgüt kültürünü tanımadıkları için kültürdeki esas sayıltıları sorgularlar. bu kişilerin değişik pozisyonlarda ve çok sayıda olmaları kültürel bir değişim başlatabilir.

örgütler hayatlarının ortasına geldiğinde değişim için değişik mekanizmalara ihtiyaç duyarlar. bunlardan birincisi planlanmış örgütsel değişim ve gelişim dir. bu örgütsel değişimi yönlendirmek ve kolaylaştırmak için yapılan kasıtlı çabalar anlamına gelir. bu stratejiyi benimseyen örgütler genellikle dışardan bir danışmanla çalışırlar.

bu aşamada ikinci mekanizma teknolojik baştan çıkarmadır. bu teknolojinin örgütsel kültürün değişiminde bir kaldıraç olarak kullanılması anlamına gelir. kullanılan teknolojinin değişmesiyle örgüt kültüründe de değişme meydana gelir.
üçüncü değişim mekanizması da skandallar ve mitlerin patlamasıyla değişmedir. örgütte yaşanan bir skandal çalışanların, örgütsel kültürün esas sayıltılarını tekrardan düşünmesine neden olabilir. mitlerin patlaması da örgütte kabul edilen örgütsel mitlerin yanlışlığının herkes tarafından öğrenilmesiyle gerçekleşir. örneğin örgütte iş güvenliğinin çok yüksek olması ve örgütün kimseyi işten çıkarmadığı gibi bir mit varsa. bu örgütte işten çıkarmaların gerçekleşmesi bu mitin patlamasıyla sonuçlanır ve örgütsel kültür nihai olarak değişebilir.

örgütün orta yaşamında yer alan değişim mekanizmalarının sonuncusu incrementalism marjinalizm dir. bu yavaş bir değişim anlamına gelir. örgüte yeni katılanlarla ve örgütten ayrılanlarla ilgilidir.

örgütsel olgunluk aşamasında örgüt gerileme veya yenilenme arasında bir seçim yapmak mecburiyetindedir. bu sebeple örgütsel kültürün değişimi bu aşamada çok mühimdir. bu noktada kullanılan değişim mekanizmalarından ilki zorlayıcı ikna dır. örgüt zorlayıcı taktikler kullanarak çalışanlarda değişimi kolaylaştırır. örnek olarak değişime karşı çıkanların erken emekli edilmesi yada istenmeyen çalışma koşullarında çalıştırılması verilebilir.

örgütsel olgunlaşma müddetinde rastlanan değişim mekanizmalarından ikincisi dönüşümdür. bu mekanizmada kültürel değişim gereksinimini keşfeder ve değişim için lazım adımları atar. değişimin başarı gösteren olması kapsayıcı bir çaba ve tüm çalışanların katılımını gerektirir.

örgütsel olgunluk aşamasındaki son değişim mekanizması da tekrardan organizasyon, yıkım ve tekrardan doğumdur. bu mekanizma eski kültürün tamamiyle yok olup yeni bir kültürün oluşturulmasını içerir. genelde kriz zamanlarında yada değişimin tek alternatifinin başarısızlık olduğu durumlarda uygulanır.